» » Назим Кахриманов: «Я сам „Обелю” конкурентов»

Назим Кахриманов: «Я сам „Обелю” конкурентов»

90-е полностью перевернули нашу страну. Известными людьми, кумирами стали совсем другие люди, чем при советской власти. В Дагестане, как и по всей стране, все обсуждали появляющиеся каждый день новые фирмы, новых миллионеров. Из имён, которые прославились в те годы, почти никого не осталось — большинство погибли, кто-то сидит в тюрьме, крупные компании или исчезли, или поменяли владельцев. Одна из немногих успешных фирм, которая прогремела в те годы, но успешно работает до сих пор — «Эльстар». И по сей день её возглавляет её создатель — генеральный директор Назим Кахриманов. Про «Эльстар» я знала, конечно, давно, но с владельцем фирмы познакомилась случайно — на одном из бизнес-форумов. Он поразил своей глубиной, интеллектом и любовью к книгам — нечастое хобби у предпринимателей. Именно его мы и решили расспросить, когда было легче заниматься бизнесом: в лихие 90-е или в наше стабильное время. 



 Начало 


Я из Касумкента, 10 лет проучился в интернате в Каспийске, был первым медалистом в нашей школе, затем поступил в Московский институт электронной техники. Я по натуре технарь, и если бы сейчас была такая возможность, я бы точно пошёл в высокотехнологичное производство. После окончания вернулся в Махачкалу на завод «Эльтав», начинал с технолога, стал старшим технологом, начальником цеха, а потом уехал в Германию как победитель конкурса среди производственников. Подучился, вернулся и стал коммерческим директором «Эльтава».


Прожив два года в Германии, понял, что всё там держится на частном бизнесе, не на государстве. И в России тогда позволяли что-то производить, появилась возможность зарегистрировать компанию.


Когда вернулся, сразу начал оформлять документы и в феврале 93-го открыл свою первую фирму — «Эльстар ЛТД». Хотелось самому заниматься своим бизнесом, быть независимым, попробовать создать какое-то дело.

…За 25 лет я пережил разные периоды: и когда всё получалось и был в эйфории, и когда чуть не убили, и когда так всё надоело, что готов был просто бросить фирму, не то что продать. Криминальные 90-е, кризис за кризисом — всё через душу и сердце.

Мне был 31 год, денег на производство не было, поэтому я начал с торговли, купил первую партию холодильников и за неделю, пока я их вёз, цена в три раза выросла. На эти деньги я купил станок по производству жалюзи — фирма «Эльстар» была первым производителем современных жалюзи в Дагестане, потом освоили рольставни.

В 1998 мы первые в Дагестане стали производить шкафы-купе. Первые изделия делал своими руками, потом мне это очень помогало — меня было тяжело обмануть. Всё делалось по какому-то наитию: ни связей не было, ни интернета. Первым в Дагестане стал производить алюминиевые витражи, двери, до этого всю эту продукцию производили огромные советские заводы, а мне очень хотелось их делать, видел, что за ними будущее, но у меня не было денег, чтобы купить такое оборудование. Рискнул, купил одну пилу «раскос» и переделал технологию так, чтобы вручную собирать. Потом ПВХ занялись.

В 1993–1994 никто не знал, что такое жалюзи, я ходил с ними под мышкой по домам и предлагал, показывал: кто-то покупал, а кто-то гнал взашей — разные были ситуации, но деньги надо было зарабатывать. Через пару лет появились первые газеты, где можно было разместить объявления, рекламу. Конкуренции не было, но что такое жалюзи, шкафы-купе никто не знал. В бизнесе есть непреложный закон: первый снимает все сливки. А потом надо постараться остаться лучшим, не получится — закрывать производство и придумывать что-то новое.

Были трудности с обеспечением. Это сейчас по звонку тебе любой материал до порога доставят, а тогда в Москве всего пара мест была, где можно достать, а потом на своём горбу тащить.

С криминалом я тоже сталкивался, когда приходили братки и говорили: «С этого дня будешь нам платить столько-то, если не принесёшь, мы знаем, что твой ребёнок ходит в первую школу». Не платил, нанял таких же братков, которые потом в свою очередь пытались меня прижать; потом приходилось ещё кого-то нанимать, а потом понимаешь, что всё это будет бесконечно, ­— с родственниками с ружьями, в длинных кожаных плащах охраняли фирму. Появились налоговые органы, и налоговики тут же стали искать возможность заработать, дербанили тогда любой бизнес по-чёрному. Так что рэкет был одновременно и криминальный, и государственный. Я помню, как на пустом месте арестовали моё имущество на 300 миллионов рублей, и пришлось заплатить.


Мой друг Сулейман Керимов


Когда я работал на «Эльтаве», Сулейман Керимов работал экономистом в отделе труда и зарплаты, мы с ним дружили. Он хороший друг, весёлый парень. Конечно, если бы тогда мне кто-нибудь сказал, что он добьётся таких высот, я бы удивился — он был такой же, как и мы, молодые специалисты среднего звена. Но потенциал у него всегда был. И ещё настрой на зарабатывание денег.

Потом Керимов уехал, стал представителем «Эльтава» в Москве, налаживал связи, пытался реализовывать продукцию, пробивал кредиты для завода. Каждый мой приезд в Москву мы созванивались, встречались… Потом он резко взмыл, в 1999 поменялись его телефоны. Сулейман стал недосягаем, но я и не пытался его найти, лет 20 уже с ним не общался.


Назим Кахриманов: «Я сам „Обелю” конкурентов»


Перманентный кризис


Сейчас в «Эльстаре» работает 131 человек, у нас есть производство и торговый центр, но основная часть людей занята на производстве. Помимо прежних направлений мы освоили светопрозрачные конструкции, оснащаем под ключ торговые и пищевые объекты. Постоянно участвуем в аукционах и тендерах госзакупок, получаем заказы.

Сейчас сложнее работать: ты не успеваешь задуматься, когда за полгода ситуация полностью с ног на голову переворачивается. Покупательная способность населения солидно упала, мы сейчас тяжело зарабатываем как интерьерный центр. Наш бизнес очень уязвим: в кризис человек в первую очередь начинает экономить на мебели, жалюзи — нашей продукции. Единственное, что спасает — культ свадеб: любая семья из кожи вон вылезет, чтобы дочери хорошее приданое дать; наш последний крупный проект был связан с молодожёнами.




Внешняя среда влияет, конечно, на твой бизнес. Мы с 2012 года не вылезаем из кризиса. Сейчас принято говорить, что кризиса нет, кризис только в головах, делай, что положено и будет всё хорошо; и я своим сотрудникам часто это говорю. Это так, но полностью компенсировать внешние потери, которые от тебя не зависят, не получается.

Помню, в 2012 на одной серьёзной конференции первый раз услышал, что в России начнётся кризис в конце 2012 года и продлится до 2020. А уже после этого случился Крым, санкции. Получается, кризис был заложен в нашей экономике — он случился бы, даже если бы Крыма не было. А тут ещё и он наложился.


Где выход? 


Сейчас, когда внешняя ситуация давит на нашу экономику, внутри страны надо дать свободу. У нас же, наоборот, в дополнение к внешним факторам начали затягивать гайки. Сказали бы предпринимателям: «Ребята, вперёд, вот вам кредиты, свобода, ограждаем от всех проверяющих, только работайте по закону»… Да у нас за 2–3 года всё расцветёт, и мы не будем отставать ни от Америки, ни от Китая. Народ же через многое прошёл, закалился. Есть и опыт других стран, которые таким образом свою экономику подняли. Но от пустых деклараций лучше точно не становится.




Я от государства ничего не получал, у меня веры государству ноль. Государство выстроило коррупцию, бесправие граждан, чиновники выстроили его абсолютно под себя, и никто и не думает создавать условия для бизнеса.

Последние годы очень много бизнеса закрылось в Дагестане, многие сейчас на грани банкротства, всем тяжело. С одной стороны, все понимают, что без бизнеса России не выжить, с другой — боятся, что когда народ начнёт зарабатывать и платить налоги, появится средний класс. А среднему классу свойственно спрашивать: «Я плачу налоги, куда вы дели мои деньги? На дороги и детские площадки или разворовали и вывезли в Лондон?». До сих пор Россия жила не за счёт наших налогов, а на нефтяные и газовые деньги, поэтому и спроса не было. А за свои налоги я спрошу. И ещё, как выяснилось, жить на одних нефтегазовых ресурсах очень рискованно: перекроют продажу и что потом — как в Венесуэле? Поэтому и стали повышать налоги.

Я думаю, руководство России сейчас перед дилеммой: дать народу возможность работать и зарабатывать, и брать налоги или продолжать жить за счёт природных ресурсов. Судя по тому, что несколько лет назад создали Росгвардию и резко подняли зарплату силовым структурам, решили пойти по пути закручивания гаек.

Государство должно изменить законы, чтобы экономика поднялась. Помните, при предыдущем главе республике возник этот термин — «обеление экономики». Налоговики вынуждены были сказать: «Приказ получен, будем увеличивать доходы». И доложили Абдулатипову в первый же год, что увеличили. Каким образом? В разы увеличили давление на тех, кто и так платил, как я, например. А те, что не платили, так и не платят.

В итоге исправные налогоплательщики разумно ушли в тень. И поэтому уже следующий год был провальный. Я вхожу в разные экспертные комиссии, в форумах принимаю участие. Спрашиваю: «Ребята, назовите мне число и поимённо те фирмы, которые вы нашли, обелили и поставили на учёт. Где они?». Ни одну не назвали.




Та нагрузка до сих пор на нас давит, так ведь добавляют! Наш парламент ввёл какой-то коэффициент районирования, и мой налог на землю ни с того ни с сего увеличили в шесть раз. Простите, я этого не закладывал в расходы: мне же где-то надо заработать, чтобы заплатить. А как?

Хотите пополнять казну? Работайте с теми, кто ничего не платит. Пойдите в ассоциацию мебельщиков и скажите: «Вы должны сдать нечестных конкурентов». У меня таких полно, те же изготовители жалюзи, шкафов-купе, которые у меня же работали и ушли, делают их у себя в гараже и не то что налоги — за электричество, тепло и газ не платят. А я не хочу разориться только потому, что меня проверяют по полной и по-чёрному, а его — никак. Получается, официальное предприятие — обуза.

Дайте возможность, я сам «обелю» всех своих конкурентов. Но так не будет, потому что проверяющий поймал такого чумазого и вместо обеления взял с него в тёмную.


Бизнес по учебникам


В США проводили исследования, которые показали, что только у 5% людей есть способности к бизнесу. Это не преимущество: у кого нет таланта предпринимателя, есть другие способности. Но при любых способностях своей профессии надо постоянно учиться. Вернее, в нашем деле — и в нашей стране — учёба не гарантирует успеха; есть успешные предприниматели без теоретических знаний, действующие интуитивно. Но обучение помогает выстраивать успешный бизнес. Мне лично это надо, книга или семинар — это концентрированное знание.




Я вообще люблю читать, постоянно читаю художественную литературу, сейчас — биографию Гауди, закончил фантастический роман Хайнлайна «Чужак в чужой стране», с утра жену попросил найти Гюго «Отверженные» — захотелось перечитать. Но в основном книги по саморазвитию и по бизнесу.

У нас в офисе очень хорошая библиотека. Чтобы аттестоваться, сотрудники обязаны прочесть несколько книг. Лучшими книгами для бизнеса я считаю Стивена Кови «Семь навыков высокоэффективных людей», Наполеона Хилла «Думай и богатей», Робина Шарма «Монах, который продал свой Феррари» и «Лидер без титула». Они не только про бизнес, но и про личностный рост, взаимоотношения в семье и на работе.

Мне нравятся книги Хаббарда, его ноу-хау — система статистики, мы применяем некоторые его методы. Есть 8 шагов, которые ты должен сделать, чтобы твой бизнес нормально развивался. Но в наших условиях это сложно, и мы от многого отказались, но кое-что применяем. Допустим, система трёх папок, коммуникационная система — ведь не все вопросы должен я решать, многое решается на горизонтальном уровне.

Каждый четверг мы проводим учебный семинар, приходят и с производства, менеджеры, разнорабочие, кассиры. Темы разные, следующий семинар готовит наш коммерческий директор. Посмотрите на эти схемы, это образ будущего компании, каким я его себе вижу через пять лет. Мы их зачитываем на каждом семинаре. Это культура, которая предполагает, что не только сотрудники должны придерживаться правил, но и я, в первую очередь, должен им следовать. Если я взял на себя какие-то обязательства, я их, кровь из носу, но должен выполнить.




Посмотрите на эту схему, она называется «интеллект-карта», здесь моя основная задача на этот год — становление коллектива; я хотел бы видеть свой коллектив трудоспособным, сплочённым, спортивным, целеустремлённым. Основной ресурс и основной резерв я вижу в развитии своего коллектива, других ресурсов у меня пока нет. Мне говорят: «Ты дурак, что ли, зачем сам себе готовишь конкурентов?». Бывает: пару лет назад от нас ушла девушка, коммерческий директор компании. Сейчас у неё свой бизнес в похожей сфере. Да и в любом мебельном цехе выходцы из «Эльстара». Но я считаю, что плюсов больше.

 Бизнес-тренинги тоже необходимы современному предпринимателю. 60 % это разводилово, но оставшиеся 40%  — хорошие курсы, которые способствуют развитию. В данный момент участвую в двух коуч-семинарах, один из них по инновационному маркетингу. Стоят они недёшево, но я их оплатил — с условием, что мои сотрудники тоже будут в них участвовать. Это необходимо потому, что информационные технологии так быстро развиваются, что не успеваешь сам всему обучаться. Считаю, что это даст дополнительные идеи.


Главное — позитив


Мы учимся позитивно смотреть на мир, ставить ежедневные цели. 2 мая состоится первый дербентский марафон, и наша фирма решила участвовать в марафоне на разные дистанции. Я решил пробежать 10 км. 20 лет вообще не бегал, а вчера на стадионе пробежал «десяточку» — 25 кругов. Занимаюсь йогой, утром делаю йоговский комплекс Сурья Намаскар «Приветствие солнцу». В пятницу после рузмана мы все вместе здесь обедаем и обсуждаем, что хорошего сделали.




У меня три дочки замужем, сын учится в Москве, в государственном университете управления. Сына Муртазали назвали в честь моего отца, я его готовлю в предпринимательство, и он очень хочет вернуться в Махачкалу. У него уже какие-то планы, пошёл на курсы инвестиционного маркетинга, SMM занимается. Прошлым летом работал разнорабочим у меня в компании, с удовольствием рассказывал, что научился пользоваться шуруповёртом, кусачками. Но я хотел бы, чтобы он создал свой бизнес, сам, причём с нуля. Если дети отдыхают на том, что заработали их отцы, то внуки будут голодать.

Несколько лет назад попытался отойти от активного участия в бизнесе, оставив его исполнительному директору, но не справлялись, эффективность снизилась.

Есть много позиций, из которых складывается образ лидера. Один из обязательных моментов, на мой взгляд — позитивное отношение к жизни и духовность

Популярные публикации

Комментарии (0)

Добавить комментарий

Выходит с августа 2002 года. Периодичность - 6 раз в год.
Выходит с августа 2002 года.

Периодичность - 6 раз в год.

Учредитель:

Министерство печати и информации Республики Дагестан
367032, Республика Дагестан, г.Махачкала, пр.Насрутдинова, 1а

Адрес редакции:

367000, г. Махачкала, ул. Буйнакского, 4, 2-этаж.
Телефон: +7 (8722) 51-03-60
Главный редактор М.И. Алиев
Сообщество